Van hiërarchie naar vrijheid en weer terug naar kaders. Zelfstandig onderzoeksbureau Blauw Research maakte de afgelopen twee jaar een grote verandering door. De organisatie bestaat nu uit vijf zelfsturende ‘squads’ en een ondersteunend team. De gretigheid waarmee Blauw Research een vraagstuk oppakt en de positieve en constructieve manier waarop het bureau haar opdrachtgevers uitdaagt, onderscheidt de organisatie van andere onderzoeksbureaus.
Dit artikel verscheen eerder op nieuworganiseren.nu.
Blauw Research helpt organisaties bij het beter in kaart brengen van de markt als het een andere kant op wil. Een organisatie wil bijvoorbeeld veranderen op het gebied van beleid of communicatie of staat op het punt om een nieuw product te lanceren. “Wij helpen organisaties om die veranderingen op een goede manier vorm te geven”, vertelt Els Molenaar, Managing Director bij Blauw Research.
Van rigide structuur naar vrijheid
En vroeg of laat ben je dan zelf ook aan verandering onderhevig. Door technologische innovaties en de economische crisis veranderde de positie van het marktonderzoekbureau. Molenaar: “Wat moet je met een bureau dat data verzamelt in een wereld waar data steeds makkelijker voor handen is? Waar ligt onze toegevoegde waarde?” Het managementteam en de teammanagers staken de koppen bij elkaar. “Vanuit de gedachte dat wij slimme en zelfstandige mensen in dienst hebben die goed weten wat ze willen en kunnen, hebben we een nieuw organisatiemodel ontworpen”, vertelt Molenaar.
De organisatie werd opgedeeld in twee grote zelfsturende teams. Het managementteam bleef intact. “Met veel energie en bevlogenheid gingen we van start, maar na een aantal maanden kwamen we in een dip terecht”, vertelt Molenaar. Omdat de oorzaak niet direct te verklaren was, werden de medewerkers van Blauw door een extern persoon geïnterviewd. “De medewerkers voelden zich alleen en moesten te veel zoeken naar een juiste manier van (samen)werken.”
Te veel vrijheid
Met de nieuwe structuur en de kersverse uitgangspunten was dus niets mis, maar de invulling ervan bleek te vrijblijvend. Molenaar: “We hebben het proces naar zelfsturing niet goed genoeg gemanaged. Iedereen was gewend dat de baas of teamleider overal een klap op gaf en de knopen doorhakte. Het zelf in beweging komen is een lastigere stap dan we vooraf hadden ingeschat.”
Weer terug naar meer kaders
De organisatie keerde terug naar de tekentafel en ontwierp samen met de medewerkers een nieuw model met kleinere teams. In totaal bestaat Blauw nu uit vijf teams – op de werkvloer squads genoemd – met onderzoekers en een supportsquad. In de supportsquad zitten mensen die voorheen een staffunctie hadden. Molenaar: “We zijn van mening dat een organisatie een aantal professionals in huis moet hebben die bepaalde zaken regelen voor de organisatie als geheel.” De supportsquad houdt zich bezig met onder meer financiële en juridische zaken, ICT en de werving van nieuwe medewerkers.
De onderzoeksteams zijn ingedeeld op basis van klanten die iets gemeenschappelijks hebben. Ze zijn bijvoorbeeld in dezelfde branche actief of hebben dezelfde soort vraagstukken. De squad heeft de eindverantwoordelijkheid over haar eigen klanten, maar dat betekent niet dat zij ook al het werk voor die klanten moeten uitvoeren. “Soms is iemand meer ervaren om een bepaald vraagstuk op te pakken. Het is aan de squad om het proces in de gaten te houden.”
De kracht van enthousiasme
Maar volgens Molenaar is niet alleen het organisatiemodel van Blauw anders dan anderen. “Wij benaderen onze klanten met heel veel enthousiasme, en dat zit ‘m bijvoorbeeld in de gretigheid waarmee we een vraagstuk oppakken.” Maar vooral de manier waarop Blauw de onderzoeksresultaten presenteert is onderscheidend. “Er ontstaat vanzelfsprekend weerstand als je een organisatie wijst op de dingen die niet goed lopen. Dat is logisch, want het is nooit leuk om te horen dat je het niet goed (genoeg) doet.” Daarom begint Blauw altijd met de zaken die wél goed gaan. “De klant heeft daarna twee keuzes: het bij dit onderzoek laten of met ons verder kijken naar de grotere ambitie. Vaak kunnen de resultaten helpen om daar naartoe te groeien. Die positieve feedback maakt dat de klant op het puntje van zijn stoel zit, in plaats van onderuit gezakt.”
Elkaar ergens op aanspreken
Zo’n omwenteling doet veel met een organisatie, en al helemaal als het niet in één keer lukt. Toch heeft Blauw veel geleerd van de ‘tussenfase’. “We hebben geconstateerd dat we elkaar niet aanspreken op het moment dat iets niet goed gaat. We willen heel graag een open organisatie zijn, maar dat is veel makkelijker gezegd dan gedaan.” Om te voorkomen dat het streven naar een open organisatie alleen op papier een ambitie is, worden medewerkers heel bewust geactiveerd om elkaar feedback te geven. “We hebben een spiraal op de werkvloer hangen waar iedereen een balletje in mag doen als hij of zij iemand feedback heeft gegeven. Als we 1500 balletjes hebben verzameld, geven we een feest.”
Echte verandering
Molenaar is trots op de grote omwenteling van Blauw. “Het is mooi om te zien dat je met elkaar de verandering aangaat, dat iedereen de noodzaak snapt en dat je met elkaar gaat ontdekken hoe je de organisatie gaat vormgeven. De organisatiestructuur veranderen vraagt om transformatie van iedereen, ook op persoonlijk niveau. Dan pas ben je echt aan het veranderen.”